Per crescere bisogna voler crescere. E disegnarsi per la crescita.

Steve Blank ha definito una startup come “Temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model” introducendo alcuni concetti incredibilmente interessanti e che nelle parole “design” and “scale” trovo veramente innovativi. Da un’organizzazione “disegnata per crescere” si evince che:

1. la dimensione non è elemento dell’equazione;
2. la crescita, e non la redditività per esempio, è il fattore rilevante;
3. è volutamente organizzata attorno all’idea di crescita, non di minimizzazione del rischio o di efficienza operativa.

Quando si parla dei motivi per cui in Italia non esistono Unicorns o Startup di successo globale, le cause sono generalmente ricondotte a fattori esterni all’organizzazione: “non ci sono Venture Capital”, “non abbiamo la silicon valley”, “la burocrazia”, “le tasse”, “c’è poca ricerca” etc etc. Tutte cose vere ma che vedono come responsabili “gli altri”, qualcuno che sta fuori dall’azienda e ne impedisce lo sviluppo, quasi come se l’essere “disegnati per la crescita” fosse un fattore genetico e scontato.

Seneca ci ricorda che:

“Non esiste vento favorevole per il marinaio che non sa dove andare”

Seneca

…e se il vento non dipende da noi, è però vero che la rotta, in qualità di Founder o Startuppers che dir si voglia, SI.

 L’essere “disegnati per la crescita” è l’output di un’equazione complessa che parte dalla declinazione di alcuni concetti chiave come Purpose & Mission, Leadership, Culture, Organization.

 Il Purpose, ovvero il sapere perché si è nati (come imprenditori si intende) e la Mission, ovvero il sapere dove andare, devono essere i pilasti chiari ed espliciti verso i quali un Team, guidato da una cultura aziendale, è organizzato e si orienta.

 Come ricorda David Smith:

Il cambiamento, l’innovazione e la crescita si ottengono attraverso un modello che posiziona le persone giuste, al posto giusto, al momento giusto. I ruoli in gioco sono Entrepreneur, Leader, Manager. L’imprenditore illumina, il Leader conduce, il Manager gestisce.

David Smith

Confondere il proprio ruolo, o ancora peggio, la mancanza di consapevolezza rispetto al proprio senso di esistere come imprenditori, e la mancanza di una Missione, riconducono inevitabilmente all’identificarsi nella figura di Manager. Un imprenditore che si identifica esclusivamente nel ruolo di Manager avrà come priorità il controllo, l’accentramento dei processi, il micro-management. Questo innesca una spirale negativa che ho provato a riassumere come segue:

Il “disegnato per la crescita” soccombe all’organizzazione “disegnata per il controllo”. Man mano che i migliori talenti si allontanano, in ambienti privi di senso di appartenenza e disorientati rispetto a quello che viene loro chiesto, cresce la necessità dell’imprenditore di maggior controllo e micro-management condannando per sempre l’azienda, seppur finanziariamente sostenibile, ad una dimensione ridotta e con crescite incrementali.

Le implicazioni di questo approccio sono evidenti anche nel dialogo con i Venture Capital. L’attenzione passa dalle risorse finanziarie a servizio di una Mission, alla negoziazione di tecnicità finalizzate al mantenimento del controllo. Gli Shareholders Agreements diventano tomi complicati in cui l’aspetto rilevante e negoziale lo assume la definizione di deleghe, poteri, veti, Put&call.

 I grafici di seguito dipingono la diluizione media del fondatore di un’azienda nel susseguirsi dei Round di Venture Capital nel mercato USA. Musk, Bezos, Zuckerberg, Brin & Page hanno tutti subito forti diluizioni che li hanno portati a detenere in media il 20-25% delle azioni delle aziende da loro fondate. La loro visione del futuro e indiscussa leadership, e non le loro capacità manageriali, sono elemento fondamentale e necessario all’interno di quelle organizzazioni che nessuno mette in discussione e che li rende insostituibili.

 Source: capshare.com

 Se veramente volete “disegnare per la crescita” la vostra organizzazione, partite, o ri-partite, mettendo Mission e Culture al centro, organizzatevi attorno a quei concetti, plasmate una cultura aziendale e circondatevi di collaboratori più bravi di voi. Abdicate alla sola idea di controllo. Se ci riuscirete, nessuno vi toglierà quel ruolo, indipendentemente dal numero di azioni che detenete.

Per crescere bisogna voler crescere.

Federico Rossi