Harley Davidson e l’eterna lotta per evitare il declino attraverso la leva sulla domanda

Il concessionario Harley Davidson di Madison, Wisconsin sorge all’intersezione tra I-90, che porta a nord, e la I-94 che porta a Chicago. La fila per il sandwich al pollo e insalata si snocciolava quasi su entrambi i due piani dell’immenso concessionario. Ci capitai nel 2018 perché Harley aveva organizzato, in occasione del 115esimo anniversario della fondazione, un pellegrinaggio dai punti più remoti dell’America fino al quartier generale, Milwaukee.

In fila per il mio turno, ammirando lo stemma che svettava sull’autostrada e le bandiere americane e POW-MIA gonfiate dal vento, osservavo la fila di decine di persone davanti a me, cercando di capire cosa avessero in comune Steve, pilota di aerei; Cindy casalinga; Jason veterano del Vietnam; Scoty manager nel settore IT. Sapevo che nè la condivisione del medesimo prodotto, né tantomeno la medesima passione erano la vera risposta.

Harley Davidson: dal mondo militare al posizionamento strategico perfetto, passando quasi per il fallimento

Harley Davidson nasce nel 1903 a servizio della maggior mobilità del mondo industrializzato spinto dalle innovazioni fordiste. Prospera poi nelle forniture militari in entrambe le guerre e nel trasporto a corta distanza. Nel 1969 il controllo di HD passa a AMF, conglomerata estremamente diversificata che vende dai tagliaerba a imbarcazioni, che focalizza la strategia nell’ampliamento dell’offerta (da scooter a motoslitte) non riuscendo però in alcun modo a rivaleggiare con le controparti giapponesi, qualitativamente superiori e più accessibili.

Sul finire degli anni 70 Harley è prossima al fallimento ma nel 1981 Willie G., pro-nipote dei fondatori, attraverso un management buyout, rileva l’azienda e intraprende uno dei meglio riusciti casi di posizionamento strategico che porta Harley a produrre 215mila motociclette all’anno, detenere una quota del 50% del mercato americano e uno dei meglio riusciti programmi di customer relationship (Harley Owners Group).

Oggi Harley Davidson segna il punto più basso di vendite nel mercato americano degli ultimi 16 anni nonché 5 anni di fila di vendite calanti. A febbraio 2020 il Board depone il CEO Matthew Levatich in favore di Jochen Zeitz, ex CEO di PUMA.

Man mano che mi avvicinavo a quella montagna di pollo affettato e cheddar del Vermont, preoccupato del loro rapido esaurirsi, iniziavo a mettere a fuoco cosa in realtà accomunava quelle centinaia di persone: l’età.

Baby Boomers e il declino del mercato di riferimento

Willy G, che incontrai poi qualche giorno dopo a Milwaukee, aveva intuito che Harley avrebbe potuto prosperare non concentrandosi sull’offerta, come facevano i giapponesi, ma facendo leva sulla domanda. Prima di tutti in quel settore, ma non solo, aveva capito che il successo risiedeva nella profilazione del suo mercato di riferimento e nel successivo stimolo alla domanda.

Quale mercato intercettare? E quanto grande? Quali le caratteristiche? Quali le motivazioni d’acquisto?

Il mercato di Harley fino al 1980 era rappresentato da chi cercava mezzi di spostamento e l’offerta ne era conseguente: scooter, moto piccole, moto grandi, moto medie ecc. Lo scenario competitivo lasciava Harley indietro, per prezzo e qualità, rispetto alla concorrenza giapponese. Il fallimento era vicino.

Il mercato di Harley dal 1981 non sarebbe più stato rappresentato da chi cercava mezzi per spostarsi, per divertirsi, per viaggiare.

Il mercato che Willie G. aveva in mente era più ampio ed era composto da coloro che si rispecchiavano in un ideale.

Harley Davidson divenne sinonimo di America come le zucche, Halloween, il tacchino del ringraziamento, il barbecue nel backyards, la bandiera stessa. Libertà era il Frame of Reference di Harley Davidson. Chi era americano DOVEVA avere un’Harley Davidson. Ancora oggi 50% del mercato delle motociclette USA è rappresentato da Harley Davidson che, badate bene, non vende moto ma vende, appunto, un ideale.

Quel mercato, rappresentato da milioni di persone, giovani negli anni 80, adesso sta lentamente invecchiando. La sovra-dipendenza da baby boomers sta presentando il conto. E si, quelle persone in fila assieme a me, desiderose di mangiare in fretta il loro panino al pollo per rifarsi una dose di libertà di 300km in sella ad un bicilindrico 1.8, erano tutti baby boomers sulla via del declino demografico…chi aveva la moto a 3 ruote, chi la retromarcia, chi le stampelle.

La creazione della domanda e la creazione di HOG: Harley Davidson Owners Group

Ma torniamo al mercato, una volta identificato il SUO mercato di riferimento Harley si è concentrata sulla creazione della domanda. Come continuare a vendere a milioni di persone, tra loro molto diverse, una motocicletta tecnicamente mediocre ad un premium price? Harley Davidson Owners group (HOG) nasce nel 1983 come piattaforma di marketing per unire possessori di Harley. Diversamente da tanti altri gruppi mono-brand la forza di HOG sta nella declinazione locale di un Chapter che ruota attorno al concessionario di riferimento. Oltre a rafforzare l’identità del brand Harley, offrire un’esperienza in linea con il Frame of Reference del brand, HOG serve a:

1. Creare de facto Barriera all’uscita, ergo riduzione del churn rate. Nulla vieta di comprare un marchio diverso ma il prezzo da pagare sarebbe troppo alto: perdere amici che si sono creati in anni di frequentazione
2. Upsell: sollecitazione all’acquisto del nuovo modello o del modello di categoria superiore
3. Cross-sell: Accessori, abbigliamento, e maggior utilizzo dell’officina per tagliandi e riparazioni conseguenti all’aumento del chilometraggio medio

Come costruire la prossima generazione di riders

Al prossimo Ride Home nel 2023 è probabile che la fila al concessionario di Madison sarà composta dal medesimo mix di persone ma in numero minore.

Non perché abbiano iniziato a guidare altro, ma semplicemente perché sono troppo vecchi per farlo. “More Roads” e “BUILD RIDERS” (costruire utenti, quindi domanda, e non moto, quindi offerta) sono i nuovi programmi di Harley per intercettare un nuovo mercato diverso dai baby boomers.

L’elezione di un CEO tedesco che arriva da brand moda è indicativo rispetto al focus… che rimane Brand, domanda, experience e non offerta. I millennials hanno caratteristiche molto diverse dai baby boomers: 1) meno disponibilità economiche e 2) valori identitari riconducibili a sharing-economy, soluzioni di mobilità, ecologia.

Stiamo sintonizzati nell’osservare quali mosse attuerà Harley per rimanere premium price, trovare un nuovo mercato, non svilire il brand, creare e mantenere domanda.

La strada sarà lunga. Nell’attesa, se vi si è accesa qualche lampadina, capendo che il successo parte dalla domanda e non dall’offerta, il panino al pollo ve lo offriamo noi… Bologna è più vicina di Madison.