Investiresti in un’azienda che regala automobili? Perché la sola Customer Validation non basta a capire se un’idea funziona

Sento spesso sostenere che la Customer validation, ovvero la validazione di assunzioni riguardo un nuovo prodotto o servizio, finalizzato a capire un mercato potenziale, sia condizione sufficiente per costruire un’azienda di successo o introdurre nuove linee di business.

Se FCA da domani iniziasse a regalare vetture, sicuramente la validazione delle assunzioni secondo cui le persone viaggiano volentieri con un’auto che non pagano sarebbe soddisfatta, ma sarebbe condizione sufficiente?

Ovviamente NO perché mancherebbe una sostenibilità finanziaria e quindi un ritorno sul capitale investito dagli investitori. Seppure il paradosso dell’esempio sia abbastanza lampante e direi condiviso all’unanimità, le medesime analogie non ci paiono evidenti quando parliamo di Uber, Netflix, Spotify, Instacart, Moviepass. Servizi che hanno superato la validazione di mercato a discapito della sostenibilità, costruendo modelli di business strutturalmente non sostenibili.

Perché quindi un investitore dovrebbe desistere dall’investire in un’azienda che regala automobili, ma investire in un’azienda che regala musica, corse in taxi o consegne?

• Instacart. Ricavi: $2bln, Funding Amount: €1,6bln, Cashflow negativo
• Uber. Ricavi: $12bln, Funding Amount: €25bln, Cashflow negativo
• Netflix. Ricavi: $16bln; Funding Amount: $3.1bln, Cashflow negativo

L’elemento fondamentale che va aggiunto alla validazione del mercato è l’Orizzonte di Profitto (Thomas Lah per approfondimenti).

Quando, e in virtù di cosa, l’azienda inizierà ad avere un ritorno positivo? Le risposte, o i capri espiatori in alcuni casi, sono le economie di scala e la copertura dei costi fissi. Ma i modelli di Business di Uber, Netflix, Instacart etc, prevedono effettivamente il raggiungimento di un break-even? O sono macchine brucia soldi sostenute da efficaci campagne marketing e contestuali round di finanziamento?

Premesso che:

1. Le Piattaforme di Intermediazione non detengono Assets e quindi gran parte del valore da loro intermediato non appartiene a esse, ma appunto, al detentore dell’asset (il taxista, il musicista, il negozio).
2. I percorsi di crescita sono generalmente: a) vendere di più agli stessi clienti b) vendere a nuovi clienti c) vendere in nuove geografie (vedasi Peter Cohan per un approfondimento).

Quali leve determinano la crescita o il raggiungimento di una profittabilità?

L’appetibilità di Uber per un driver è consentirgli di fare più corse di quelle fino a quel momento effettuate (in un contesto industriale parleremo di saturazione della capacità produttiva) grazie a una “nuova domanda” veicolata tramite la piattaforma.

Ma cosa succede una volta saturata la capacità produttiva di un singolo driver?

Che l’unico percorso di crescita per Uber non può che essere attraverso l’arruolamento di nuovi drivers. Questo comporta inevitabilmente una riduzione dei prezzi delle singole corse e quindi una distruzione di valore in capo al singolo asset senza una contestuale riduzione del costo di gestione dell’asset stesso. Quanto può essere sostenibile un modello in cui l’intermediazione distrugge valore a una delle parti coinvolte? La convinzione che aggiungere assets che non si detengono possa incrementare magicamente la redditività è una tesi, a mio avviso, fallace.

Netflix per vendere di più agli stessi clienti (o per continuare a vendere) e per attrarre nuovi clienti deve incrementare il catalogo di offerta attraverso la realizzazione costante di nuove produzioni (costi fissi). Un costo di acquisizione del cliente che è di fatto un costo fisso, oltre che estremamente oneroso, allontana il punto di pareggio e il raggiungimento di un ritorno positivo sugli investimenti.

Quando e come questo può essere raggiunto? In quali tempistiche il cashflow generato consentirà un ritorno sul capitale investito soddisfacente?

La ricerca di un orizzonte di profitto estremamente lontano nel tempo può essere sostenibile, ammesso che lo sia, solamente in mercati di capitali molto liquidi, poco avversi al rischio e in presenza costante dello spettro di una bolla speculativa.

Nel contesto di mercato italiano, strutturalmente sbilanciato verso il capitale di debito e fortemente avverso al rischio, ritengo che la sola Customer Validation non sia, a maggior ragione, sufficiente per fondare un’azienda o lanciare un nuovo prodotto.

La definizione dell’Orizzonte di Profitto e la corretta identificazione della sostenibilità finanziaria sono elementi imprescindibili per una corretta valutazione.

Stai tenendo in considerazione entrambi?